现在，优衣库的制品，有约九成是中国大陆生产的。在优衣库委托的中国大陆工厂中，绝大多数是受到欧美精品名牌委托的一流工厂。只是这些工厂数量有限，相对之下就变得抢手，因此对于“日本来的新客人”，往往不会轻易地答应合作。

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    为了确保和优良工厂的合作机会，柳井正采用的战略就是“单一商品大量生产”。换句话说，柳井正在委托工厂生产时，会减少制造商品的种类，锁定单一商品一次下数万至数十万件订单，借由规模经济的优势，来提高合约的竞争力，突破欧美名牌包围的封锁线。

    集中采购降低制作成本

    “单一商品大量生产”的优势，还会反映在购买原材料的成本上。就像“匠计划”一样，优衣库还设有“素材企划团队”，运用企业年产4亿至5亿件的规模经济市场优势，掌握全球多数纺织企业，直接交涉原材料采购事宜的主导权。因为是用最低廉的价格，买进最好的素材，也让优衣库有更多本钱进行新商品的开发。优衣库可以长期稳定地用低价推出牛仔服饰系列，和百分之百羊毛的克什米尔服饰，都归功于“单一商品大量生产”的策略。

    有日本财经记者指出，“在百货公司出专柜的时尚品牌业者，单一商品在每季一般只下单5万至10万件”。不过优衣库最有名的商品“fleece服饰（摇粒绒服饰）”，在1998年下单200万件、2000年更一口气生产2600万件的巨量。能够创造出这样的规模经济，自然能在控制成本上获得回馈，也让优衣库不管用多么低的价格销售fleece服饰，还是能够获得利润。

    力求卖完为止的决心

    优衣库的“单一商品大量生产”战略，还有一个不得不注意的地方，就是优衣库会完全买进生产商品。因为完全买进生产商品，意味着没有退货的空间，一旦出现滞销情形，所有的成本和风险，就转嫁到企业自己身上。正因为赌注下得大，所以能够完全实行这种战略的企业少之又少。优衣库通过完全买进商品，让委托生产的工厂不用承担被退货的风险，也因此他们在生产交涉时，能够大幅度地杀价，削减掉更多生产成本。

    现在优衣库的商品数量，撇开颜色与尺寸不谈，单季推出的商品是350至400款，这样的数量和其他休闲服饰品牌相比，大概只有别人1／3至1／5的水平。即使如此，企业还是能持续成长，这都得归功于“单一商品大量生产”所带来的成本优势。柳井正在谈到“单一商品大量生产”经营手法时表示，“以单一商品质量的提升和大量生产销售作为基础，达到从商品企划、生产、物流到销售这一连串体系的精致化，优衣库已经确实地完成基础准备”。换句话说，在柳井正眼中，优衣库已经通过“单一商品大量生产”，把spa经营模式最大的利基点完全发挥了出来。

    除了生产面外，优衣库为了减少单一季节内的大量亏损，会在季节中随时进行修正，包括追加或减少生产数量，或是销售体制的强化等，这当然也是非得spa模式才能办得到。

    举例来说，把优衣库推上日本国民品牌的畅销商品“fleece服饰”，在1998年卖了200万件，1999年卖了850万件，2000年时一口气狂销2600万件。所以优衣库必须在开季前，就先行预测商品销量，再进行制造下单。

    优衣库在2000年冬季卖掉2600万件fleece服饰。事实上，在开卖前优衣库内部的评估是卖2000万件；在前1年度卖掉850万件后的预测数字，甚至只有1200万件的水平。一般来说，多数企业对于预估数字都会抱持审慎乐观的态度，优衣库却不这么想。

    在开卖前预估可以卖掉2000万件，不过开卖后的销售数字远远超过预期，所以在季中优衣库就把预期数字往上加码到2600万件。在修正预估数字后，随之而来的就是追加或是减少生产数量，和后续的销售应对策略。优衣库最独到

    的地方，就是他们一方面拥有敏锐的市场嗅觉，另一方面还能够确保生产线能配合临时追加或减少制造数量。

    简单整理，优衣库和将近60家中国第一流的生产工厂紧密配合，达到销售与生产的供给平衡，加上通过“匠计划”和“单一商品大量生产”，同时实现“高质量”与“低价格”的共存，如果不是spa经营模式，恐怕无法达到柳井正为优衣库所设定的目标。

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